前沿拓展：三福有賣品牌防曬霜嗎貼吧

在很多人還看不懂名創(chuàng)優(yōu)品的時候，葉國富已經(jīng)帶著3000多位員工準備上市了。

6月27日，公司內(nèi)部人士向《證券時報》透露，名創(chuàng)優(yōu)品IPO正在穩(wěn)步推進中，并解釋公司在去年1月就已啟動上市計劃。名創(chuàng)優(yōu)品于2013年成立以來不斷擴張，2018年營收已超過170億元，在79個和地區(qū)開設了3500多家門店。

不過，對名創(chuàng)優(yōu)品的質(zhì)疑從未停止。不論選品、質(zhì)量，還是經(jīng)營成本以及顧客的復購率，都引來對這一商業(yè)模式能否持久的質(zhì)疑。

葉國富的回答是，他做的不僅是零售生意，也是流量生意。

“今天全中國的線上流量已經(jīng)被BAT拿走了，線下流量在哪里?就在我手里?！?葉國富表示，等名創(chuàng)優(yōu)品銷售過千億的那一天，一定有更多的人相信名創(chuàng)優(yōu)品的模式。

所謂名創(chuàng)優(yōu)品模式，核心就是——討喜的產(chǎn)品，在人流量大的地方，便宜賣。

雖然強調(diào)自己的工匠精神，還一度把“日本進口、低價優(yōu)質(zhì)”直接標明在貨架上，但從Logo開始，名創(chuàng)優(yōu)品就一路走在借鑒的路上。從阿瑪尼香水、Dior變色唇膏、到伊蒂之屋修容棒、碧柔防曬霜，名創(chuàng)優(yōu)品和各家的相似度極高。葉國富并不承認抄襲，他的名言是：“在設計界，從來只是互相借鑒，沒有模仿。”

靠著傍的“微創(chuàng)新”，名創(chuàng)優(yōu)品打造過不少爆款產(chǎn)品。在17年的一次公開演講上，葉國富提到：“今天香水銷量大的不是迪奧、香奈兒，是名創(chuàng)優(yōu)品，我們每天大概銷售5萬瓶以上?！?/p>

靠性價也是爆款的關鍵，這一點取決于在供應鏈上的把控力。

名創(chuàng)優(yōu)品的打法是直接砍掉中間環(huán)節(jié)，找供應商合作，比如刀叉是雙立人的制造商、部分化妝品是迪奧、香奈兒的制造商等。在同等質(zhì)量的情況下，做到大力度縮減成本。

葉國富摸索出一套搞定供應商的方法，抓住了外貿(mào)供應商害怕賒賬等痛點，通過一把手親自出馬、用現(xiàn)金砸、訂大單的方式，名創(chuàng)優(yōu)品獲得了上游的議價能力。他曾經(jīng)總結到：“大廠商根本理不會理規(guī)模小的新品牌，只有一次性下一百萬、一千萬的單，又是給的現(xiàn)金，他們才會愿意合作，我想如果你給富士康下一個億的單，說給你現(xiàn)金，他也會跪拜你?！?/p>

如果說產(chǎn)品是新零售的核心，那選址就是下線店的命門。名創(chuàng)優(yōu)品在選址上和Zara、優(yōu)衣庫的策略相似，在一二線城市的核心地段廣泛布局，優(yōu)先人流量密集的購物中心、商業(yè)街等，一方面獲取流量來薄利多銷，同時相當于進行品牌曝光，省下了廣告和營銷費。

為了支持數(shù)千家點的高運轉(zhuǎn)，名創(chuàng)優(yōu)品也花了大價錢打造管理系統(tǒng)。從前期的調(diào)研、選址支持、到產(chǎn)品配送、庫充管理、銷售數(shù)據(jù)分析、財務管理等環(huán)節(jié)都有后臺系統(tǒng)支持。掌握海量數(shù)據(jù)的總部，可以靈活進行選品和調(diào)配，并指導新品的設計。

為了刺激復購率，名創(chuàng)優(yōu)品在SKU和貨品陳列上也費盡心機。把日用品當快消品做，每周上新100款產(chǎn)品，一年換一遍商品。SKU保持在4000左右，把零食、水、化妝品等放在顯眼位置，讓高頻消耗品充分發(fā)揮其價值。

解決了產(chǎn)品的問題，迅速擴張還需要資金支持。名創(chuàng)優(yōu)品采取的是類LP模式，加盟商只出錢，當甩手掌柜，不用參與日常經(jīng)營。店長由公司直接調(diào)配到各店，店里賣什么、多少錢、如何陳列都由公司統(tǒng)一安排。

投中網(wǎng)從名創(chuàng)優(yōu)品處了解到，加盟商需要繳納每8萬一年的商標使用費，75萬元的貨品金，并自行承擔店鋪的裝修費用、門店租金、人工、水電、工商及稅收等雜費。利益的分配方式是每天營業(yè)額的38%（食品為33%）作為加盟商的收入，第二天轉(zhuǎn)入加盟商的賬戶。這樣的方式可以把開店虧損的風險轉(zhuǎn)移給加盟商，把產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、定價把握在手里，讓低毛利下的利潤更加可控。

2015年，葉國富成立了P2P網(wǎng)貸平臺分利寶，用名創(chuàng)優(yōu)品+分利寶的模式盤活了資產(chǎn)，加盟商用實體店或自有資產(chǎn)做擔保，然后通過分利寶融資開店，融到的資金用來支付牌品使用費、金等，從而又回流到名創(chuàng)優(yōu)品，不依靠銀行，實現(xiàn)了資金的內(nèi)部循環(huán)。

不甘于做中國的“十元店”，名創(chuàng)優(yōu)品的野心是成為零售巨頭。

葉國富在公開場合提到：“Zara的老板曾經(jīng)是首富超過比爾·蓋茨，宜家是歐洲的符號，優(yōu)衣庫的也一度是日本首富。我相信特別在經(jīng)濟越不好的情況下，這種有品質(zhì)的低價、滿足大部分消費的品牌一定會大量崛起?！?/p>

在成為首富之前，他先給自己定了一個“小”目標：2022年，實現(xiàn)100個、1000億、10000家店。

早在名創(chuàng)優(yōu)品還未創(chuàng)立時，葉國富就已經(jīng)一手打造出小飾品品牌“哎呀呀”，但這個小賽道承載不了他的野心，他說：“90年代，小商品小飾品在中國的需求量比較大，但后來感覺這個品類越來越窄，做再多努力，一年營收也就8個億，規(guī)模做不大?！?/p>

為了尋找百億規(guī)模的機會，葉國富跑到了日本，看到了讓他眼前一亮的無印良品。他發(fā)現(xiàn)無印良品是一種滿足大眾的生活日用品集合，當時中國還沒有這樣的品牌，而無印良品在中國既貴又少。他很快決定，切入這個賽道，做大眾的日用百貨。

葉國富合作了一位名為三宅順也的日本設計師，設計了和優(yōu)衣庫高度“撞臉”的Logo，并把品牌設立在了日本東京。2013年9月份，名創(chuàng)優(yōu)品才以一個日本品牌的身份入駐中國，不到兩年時間，就做到了開店1100家，營收50億的規(guī)模。

被稱為“山寨版無印良品"的名創(chuàng)優(yōu)品一路擴張 ，而主打“品質(zhì)生活”的無印良品卻在中國市場處境不妙。

早在2017年，無印良品在中國市場就遭遇增長瓶頸，營收從同比增長超20%轉(zhuǎn)為負增長。根據(jù)良品計劃，也就是無印良品的母公司的財報來看，自2018年3月11號，無印良品在中國內(nèi)地的銷售額同比下降9%，2019年第一季度，無印良品在中國市場的銷售額又同比下降了3.9%

另一邊，名創(chuàng)優(yōu)品和國內(nèi)外IP玩得正嗨，與故宮聯(lián)名開發(fā)涉及百貨、文具、飾品等10個品類的159款產(chǎn)品，并獲得漫威123個的官方IP授權。今年5月15日，廣州的漫威x名創(chuàng)優(yōu)品黑金店，蜘蛛俠、鋼鐵俠、美國隊長、黑寡婦等英雄的700多款商品上架。

同時，葉國富提出要成為“領先的科技型零售企業(yè)”，花重金打造數(shù)字管理系統(tǒng)，把兵馬派到各地復制中國模式，官方數(shù)據(jù)表示，名創(chuàng)優(yōu)品平均每月在外海開80~100門店，在沙特阿拉伯首都的機場高速旁邊都能看見巨幅廣告。9月30日，拒絕不少資本的名創(chuàng)優(yōu)品，接受了騰訊、高瓴資本的10億元投資，為化進一步加碼。

葉國富喜歡高調(diào)表達自己的觀點，他曾公開叫板馬云，反對“新零售是線上+線下”的說法，他勸告聽眾：“不要聽馬云忽悠，馬云會把你們帶到溝里面，要聽我忽悠才行?！?/p>

瘋狂擴展的路上，名創(chuàng)優(yōu)品也深陷各種“抄襲門”。平板家具品牌PIY創(chuàng)始人沈文蛟發(fā)文《大象從不席地而坐！—— 致葉國富先生的一封公開信》，控訴名創(chuàng)優(yōu)品旗下MINIHOME的產(chǎn)品抄襲PIY的NUDE衣帽架。NOME家居創(chuàng)始人陳浩，無染品牌創(chuàng)始人陳登武等人，也都和名創(chuàng)優(yōu)品公開掐架，指責其抄襲自己的作品。

如今被告抄襲的人，也遇到了被模仿的煩惱。國內(nèi)有優(yōu)宿優(yōu)品、三福、熙美誠品等眾多競品，而在東南亞流行的MINISO、MUMUSO、Mini Good、YOYOSO等各種平價百貨店讓消費者們很困惑，這究竟是哪國產(chǎn)品。此外，以拼多多為代表的電商平臺也主打低價，不斷蠶食大眾消費的零售市場份額。

除了外患，內(nèi)憂已現(xiàn)。名創(chuàng)優(yōu)品的工作人員告訴投中網(wǎng)，目前有10%的店鋪處于虧損狀態(tài)，并說明是因為選址不理想、租金過高這兩方面的原因。實際情況可能更糟，知情人士曾億歐透露，“根據(jù)測算，名創(chuàng)優(yōu)品有約三分之一的加盟店處于虧損狀態(tài)，對于這類店鋪名創(chuàng)優(yōu)品另做打算?！?/p>

NOME家居創(chuàng)始人陳浩曾公開看衰名創(chuàng)優(yōu)品。他認為名創(chuàng)優(yōu)品的大多數(shù)商品都是耐用品，復購率很低。一家店的輻射半徑有限，需求在短期釋放后，需要用高客單價來銷售額。

“名創(chuàng)優(yōu)品是金融玩家的游戲，開店數(shù)量的暴增反而展露了其加盟成本越來越高、加盟商虧本倒閉、國內(nèi)擴張速度驟減的多重經(jīng)營風險。事實上，名創(chuàng)優(yōu)品多數(shù)加盟商很難逃離‘開業(yè)3月流水下滑，開業(yè)2年出現(xiàn)虧損’的怪圈。”陳浩說。

與資本聯(lián)合、準備IPO、海外擴展，名創(chuàng)優(yōu)品的每一步棋，都是在靠近零售巨頭的目標，也是對自身業(yè)務危機的突圍。

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